बैंकले कर्मचारीलाई ‘टार्गेट’ दिँदा निम्तिएको त्रास र दशाको कथा

नेपाली बैंकिङ उद्योगमा एउटा गलत अभ्यासले प्रश्रय पाइरहेको छ । बिडम्वना भन्नु पर्दछ, त्यही गलत अभ्यास, व्यवसायिक संस्कृति बन्दै जाने खतरा बढ्दै गएको छ ।

निक्षेप खाता ल्याउनुपर्ने लक्ष्य लगभग हरेक बैंक कर्मचारीलाई दिन थालिएको छ । कर्मचारीले खाता कसरी बढाइरहेका छन् ? निक्षेप व्यवसाय कसरी बढिरहेको छ ? अन्य बैंकिङ प्रडक्ट र सेवा कसरी बेचिरहेका छन् ? त्यस्ता प्रश्नको उत्तर पूर्णरूपमा खोज्ने कार्य नभएको संकेत देखिन्छ । तर, खाता संख्या र निक्षेप बढाएको आधारमा कर्मचारीलाई पुरस्कृत भने गर्ने गरिन्छ ।

यसरी व्यवसाय बढाउने रणनीतिले केही समस्या निम्त्याउन सक्छ । जस्तै, बिक्री र बजारीकरण भन्दा अन्य विभागमा काम गर्ने कर्मचारीमा अनावश्यक दबाब पर्न सक्छ । आफ्नो लक्ष्य पूरा गर्न कर्मचारीले ग्राहक, आफन्त र चिनजानका व्यक्तिसँग व्यवसाय मागेर हैरान पार्न सक्छन् ।

जानेर नजानेर कर्मचारी गलत बाटोमा हिड्न सक्छन् । त्यसमा दोष कर्मचारी मात्रको हुन्न, अस्वभाविक लक्ष्य तोक्ने उच्च व्यवस्थापन र सञ्चालक समितिको पनि उत्तिकै हुन्छ ।

त्यस्ता वाध्यात्मक अवस्थामा गरिएका गलत कार्यले अन्ततः बैंकको प्रतिष्ठा जोखिम बढाउछ । त्यतिमात्र होइन, बैंकमा सञ्चालन जोखिम बढेर जान्छ । अनुपालना र कानुनी जोखिम पनि निम्तिन सक्छ ।

यस सम्बन्धमा काठमाडौं मै घटेको एउटा घटना यहाँ उल्लेख गर्न चाहन्छु । एक बैंकको कुनै एक शाखामा छोटो समयमा ५०० बढी बचत खाता खुलेछ । तर, खाता खोल्दा सम्पत्ति शुद्धिकरण निवारण ऐन, २०६४ र राष्ट्र बैंकको एकीकृत निर्देशनमा भएको व्यवस्थाअनुसार ग्राहक पहिचान प्रक्रिया पूरा गरिएको रहेनछ ।

चाखलाग्दो कुरा के थियो भने, खाता काठमाडौंमा खुलेको थियो । अधिकांश खातावाला उपत्यका बाहिरका थिए, त्यो पनि एउटै जिल्लाको लगभग सबै एउटै गाउँपालिकाका बासिन्दा थिए ।

उक्त कमजोरी बैंकको संयन्त्रले पत्ता लगाएको होइन । राष्ट्र बैंकको सुपरिवेक्षण टोलीले भेट्टाएको हो । बैंकको आफ्नै नियन्त्रण प्रणालीले लगाएको भए, व्यवसाय बिस्तारसँगै जोखिम व्यवस्थापन प्रणाली पनि बैंकले बलियो बनाउदै लगेको रहेछ भन्न सकिन्थ्यो । त्यसो नहुँदा त, अन्य ठाउँमा पनि जोखिम बढ्दै पो गएको छ कि, शंका गर्ने ठाउँ प्रशस्त रहन्छ !

कर्मचारीलाई दबाबपूर्ण तरिकाले अस्वभाविक लक्ष्य दिइनु हुँदैन । यदि त्यसो गरियो भने, त्यसले दुर्घटना निम्त्याउन सक्छ । त्यसै सम्बन्धी अमेरिकामा घटेको घटनाको कथा निकै शिक्षाप्रद छ । त्यही वास्तविक घटनामा आधारित कथा यहाँ उल्लेख गर्न चाहन्छु ।

सम्पत्तिको आधारमा वेल्स फार्गो बैंक, अमेरिकाको चौथो ठूलो बैंक हो । २१ सन् २०१६ मा यो तेस्रो ठूलो बैंक थियो । २००७/०८ को विश्व वित्तीय संकटले पनि यस बैंकलाई धेरै असर गरेको थिएन । बरू, वाचोभिया बैंकलाई खरिद गरेर आफू वित्तीयरूपमा सबल रहेको पहिचान दिएको थियो ।

त्यसैले यो बैंकको जोखिम व्यवस्थापन प्रणाली अब्बल छ भन्ने ठानिन्थ्यो । ग्राहक र अन्य सम्बद्ध पक्षबीच यसको राम्रो प्रतिष्ठा थियो । उक्त बैंकले असल बैंकिङ अभ्यास लागु गरेको छ भन्ने आम बुझाइ थियो ।

अन्य प्रतिस्पर्धी बैंकहरू, जेपी मोर्ग्यान चेज, बैंक अफ अमेरिका, सिटी ग्रुप, युस बैंक आदि भन्दा वेल्स फार्गो बैंकले शेयरहोल्डरलाई बढी प्रतिफल दिदै आएको थियो । यसको प्रतिफलमा अरूको भन्दा बढी स्थिरता थियो ।

प्रमुख कार्यकारी अधिकृत जोन जी. स्टम्फ थिए । खुद्रा बैंकिङमा उनी विशेष अनुभवी मानिन्थे । उनलाई ’अमेरिकन बैंकर ले २०१३ मा बैंकर अफ् द इयर घोषणा गरेको थियो ।

त्यस्तैगरी, उक्त बैंककी कम्युनिटी बैंक (खुद्रा बैंकिङ विभाग प्रमुख) क्यारी टोल्सटेड्टलाई मोस्ट पावरफुल वुमन इन बैंकिङ भन्ने उपमा दिइएको थियो । ब्यारोन्सले २०१५ मा घोषणा गरेको मोस्ट पावरफुल कम्पनीज को ७ औ नं. मा वेल्स फार्गो बैंक थियो ।

विश्व वित्तीय संकटपछि वेल्स फार्गोले खुद्रा बैंकिङ व्यवसायलाई अझ बिस्तार गर्ने रणनीति बनायो । त्यसपछि, ’क्रससेलिङ’ गर्न कर्मचारीलाई उत्प्रेरित गर्ने योजना बनाई लागु गर्यो । एउटा वा बढी सेवा सुबिधा उपभोग गरिरहेको ग्राहकलाई थप सेवा सुबिधा बेच्ने कार्यलाई क्रससेलिङ भनिन्छ । उच्च व्यवस्थापनले कर्मचारीलाई लक्ष्य तोक्दै गयो । लक्ष्य पूरा गर्ने कर्मचारीलाई पनि पुरस्कृत गर्दै गयो । लक्ष्य माथि लक्ष्य तोक्न थाल्यो । पछिल्लो समयमा त्यस्तो अस्वभाविक लक्ष्य तोक्ने कार्यलाई थप बढावा दिइए पनि यसको खास शुरूवात भने सन् २००२ तिरबाट नै भइसकेको बताइन्छ ।

अस्वभाविक लक्ष्यले कर्मचारी उक्सायो

लक्ष्य पूरा गर्नका लागि केही कर्मचारीले गलत तरिका अपनाए । ग्राहकको खाता तथा विवरणमा उनीहरूको पहुँच छँदै थियो, त्यसैको दुरूपयोग गरे । पुराना खाता विवरणका आधारमा नयाँ खाता खोल्दै गए । क्रेडिट कार्ड नलिएका ग्राहकलाई क्रेडिट कार्ड सुबिधा लिएको देखाए । तर, यी सबै कार्य गर्दा कुनै पनि ग्राहकको सहमति लिएनन् ।

ग्राहककोमा कारोवारको जानकारी नपुगोस् भनेर नयाँ खाता खोल्दा आफ्नै वा आफू नजिकका व्यक्तिको मोवाइल नं. वा शुन्य- शुन्य अंक राख्ने गलत कार्य कर्मचारीहरूले गरे । त्यस्तो चलाखिपूर्ण तर अनैतिक कार्यका कारण, धेरै ग्राहकले क्रेडिट कार्ड जारी गर्दा, बैंकले शुल्क लिएको वा पुरानो खाताबाट नयाँ खातामा रकम ट्रान्सफर गरेको सूचना पाएनन् ।

यस्ता गलत क्रियाकलाप लगायतका कारण बढेको नाफाबाट पनि कर्मचारीले बोनस खाए । व्यवसाय बिस्तार हुँदै गएकोमा बैंक व्यवस्थापन हौसिँदै गयो । तर, कर्मचारीहरूले गलत अभ्यास गरिरहेका छन् भन्ने बैकले पत्तै पाएन । बरू, बिक्री लक्ष्य पूरा नगर्ने कर्मचारीलाई बैंकले जागिरबाट हटाउँदै गयो । यसैबीच, केही ग्राहकले यस्तो गलत क्रियाकलापबारे पत्तो पाए ।

पूर्व चेतावनीका संकेतलाई बेवास्ता

सन् २०११ मा ’वाल स्ट्रिट जर्नल’ ले पनि त्यस सम्बन्धमा सुइँको पायो । त्यसपछि, बैंकको क्रससेलिङ रणनीतिले ग्राहकहरूलाई मर्का पारेको छ भन्दै समाचार प्रकाशित गयो ।

सन् २०१३ मा लस एन्जल्स टाइम्स’ ले पनि वेल्स फार्गो बैंकको आक्रामक व्यवसाय बिस्तार रणनीतिका कारण बैंकका कर्मचारीहरू अनावश्यक दबाबमा परेका छन्, असम्भव लक्ष्यको शिकार भएका छन् भन्दै समाचार प्रकाशित गर्यो ।

ती दुई समाचार पूर्व चेतावनीका संकेत दिन काफी थिए । तर, बैंकले ती समाचारलाई पूर्णतया वेवास्ता गयो । आरोपहरू गलत भएको बताउदै गयो । बैंकले कम्तीमा अनुसन्धान गर्नुपर्थ्यो । तर, त्यसो गरेन ।

बैंकको सञ्चालन प्रणालीले त्यस्ता गलत क्रियाकलाप रोक्न सक्नुपर्थ्याे । तर, रोक्न सकेन । आन्तरिक नियन्त्रण र जोखिम व्यवस्थापन प्रणालील अस्वभाविक कार्य पत्ता लगाउनु पर्थ्यो । तर, पत्ता लगाउन सकेन । आन्तरिक लेखा परिक्षणले गलत कार्य भेट्टाउनु पर्थ्यो । तर, भेट्टाउन सकेन । पछि मर्कामा परेका ग्राहकले नियामकीय र सरकारी निकायमा उजुरी गरे । कन्जुमर फाइनान्सियल प्रोटेक्सन व्यूरो, लस एन्जल्स सिटी एटोर्नी र अफिस अफ् द कम्पट्रोलर अफ द करेन्सी ले अनुसन्धान शुरू गरे ।

युद्ध मैदानको सैनिकलाई भन्दा बैंकका कर्मचारीलाई बढी त्रास

अध्ययन गर्ने अधिकारीहरूलाई कर्मचारीहरूले भनेछन्, हामीले कि लक्ष्य पूरा गर्नुपथ्र्यो, कि जागिर छोड्नुपथ्र्यो, हामीले जागिर गुमाउन चाहेनौ । एकजना पूर्व सैनिकले भनेछन्, ’हामीलाई लडाईंको मैदानमा हुँदा लाग्ने डरभन्दा बढी त्रासमा त्यस बैंकका कर्मचारीहरूले काम गरिरहेका छन् । कर्मचारीले कति त्रासमा काम गरेका थिए भन्ने कुरा, उक्त भनाइले पनि प्रष्ट पार्दछ ।

अनुसन्धान अधिकारीले १५ लाख भन्दा बढी खाता ग्राहकको सहमति नलिई खोलेको पाए । त्यस्तैगरी, ग्राहकको मन्जुरी नलिएर ५ लाख ५० हजार भन्दा बढी क्रेडिट कार्ड जारी भएको पनि भेट्टाए । त्यसैका आधारमा सन् २०१६ को सेप्टेम्वरमा ती तीन निकायले उक्त बैंकलाई १८ करोड ५० लाख डलर जरिवाना लगाउने निर्णय गरे ।

बल्ल, घटना भएको कुरा बैंकले स्वीकार्यो । तर, बैंकको बिक्री रणनीतिका बैंकलाई जरीवाना गरिएको समाचार प्रकाशित र प्रशारित भए । त्यसपछि कारण उक्त घटना भने नघटेको भनेर बचाऊ गर्न खोज्यो । तर, पनि बैंकप्रतिको बिरोध साम्य भएन।

पाँच हजार बढी कर्मचारी बर्खास्त

बैंकले गलत कार्य गर्ने करिव ५ हजार ३०० कर्मचारीलाई जागिरबाट हटायो । बैंकका प्रमुख कार्यकारी अधिकृत स्टम्फले ’सिनेट बैंकिङ कमिटी’ लगायतमा स्पष्टिकरण दिए । तर, सिनेटरहरू र नियामकीय निकायहरूको चित्त बुझाउन उनले सकेनन् ।

स्टम्फलाई सेवा सुबिधा वापत भुक्तानी गरिएको २ करोड ८० लाख डलर फिर्ता लिने निर्णय बैंकले गर्यो । तैपनि, उनीप्रतिको बिरोधमा कमी आएन । अन्ततः स्टम्फलाई बैंकमा बस्न नसक्ने वातावरण सिर्जना भयो । उनले २०१६ अक्टोबरमा राजिनामा दिए। तिनको ठाउँमा बैंक भित्रैबाट टिम स्लोन आए । तर, स्टम्फको व्यवस्थापन टीमको सहयोगी भएको भनेर स्लोनको पनि बिरोध भइराख्यो । दबाब यतिसम्म बढ्यो कि, २०१९ मार्चमा उनी पनि राजिनामा दिन बाध्य भए ।

अमेरिकाको केन्द्रीय बैंक फेडरल रिजर्वले व्यवसाय वृद्धिमा सीमा तोकिदियो । यसले, बैंकको आम्दानीमा असर गर्यो । अर्कोतिर, अनुपालना क्षमता अभिवृद्धि गर्न ’म्याकेन्जी’, ’वलिभर वीम्यान’, ’प्राइसवाटरहाउसकुपर जस्ता विश्वविख्यात फर्महरूको सेवा लिन थाल्यो ।

त्यसले खर्च पनि अत्यधिकरूपमा बढाउदै लग्यो । खर्च व्यवस्थापन गर्नका लागि शाखा संख्या घटाउने निर्णयमा बैंक पुग्यो । यसरी बाध्य भएर. आफ्ना करिव ६ हजार शाखा मध्ये करिव ४०० शाखा बन्द गर्ने घोषणा बैंकले सन् २०१७ को जनवरीमा गर्यो ।

जरीवानाको भारी

बैंकले आफ्नो प्रतिष्ठा फर्काउन भरमग्दूर प्रयास गर्यो । मर्कामा परेका हरेक ग्राहकलाई पत्राचार गर्यो । ग्राहकलाई थाहा नदिइ लिएको करिव ६० लाख १० हजार डलर शुल्क फिर्ता गर्यो । करिव १४ करोड २० लाख डलर जति ग्राहकलाई क्षतिपूर्ति पनि दियो ।

बैंकले समग्रमा झण्डै ४ अर्व डलर जति जरीवाना, शुल्क फिर्ता, क्षतिपूर्ति आदिमा खर्च गर्यो । यो खर्च चानचुने थिएन । त्यो भनेको, हाम्रो देशको अहिलेको बजेटको झण्डै ३० प्रतिशत जति रकम थियो !

यति धेरै प्रयास गर्दा पनि ग्राहक र अन्य सम्बद्ध पक्षको विश्वास फर्काउन बैंकले सकेन । क्यालीर्फोनीया राज्यले बैंकिङ सम्बन्ध तोड्यो । सिकागो, फिलाडेल्फिया, सियाटल आदि नगरले पनि सम्बन्ध तोडे । बैंकको व्यवसायमा धक्का लाग्दै जानेक्रम रोकिएन।

उच्च अधिकारीहरूलाई कठोर कारवाही

घटना यत्तिकैमा साम्य भएन । थप अध्ययन र अनुसन्धान हुँदै गयो । २०१६ बाट २०१७ पुग्दा नपुग्दै गलत तरिकाले खोलिएका खाताको संख्या करिव ३५ लाख भएको अनुमान गरियो । यसरी बैंकको प्रतिष्ठा जोखिम थप बढ्दै गयो ।

सन् २०२० को जनवरीमा स्टम्फले नियामकीय निकायसामु जीवनभर बैंकिङ क्षेत्रमा काम नगर्ने सहमति जनाए । त्यतिमात्र होइन, उक्त नक्कली खाता प्रकरणमा उनले १ करोड ७५ लाख डलर जरिवाना तिर्ने सहमति जनाउन पनि बाध्य भए । त्यसपछि २०२० नोभेम्वरमा थप २५ लाख डलर जरीवाना पनि उनले तिर्नुपर्यो ।

उक्त प्रकरणमा कम्युनिटी बैंक प्रमुख कम्युनिटी बैंक समूह जोखिम अधिकृत, लेखा परीक्षण प्रमुख, कार्यकारी लेखा परीक्षण निर्देशक आदि पनि कारवाहीमा परे । कम्युनिटी बैंक प्रमुख क्यारी टोल्सटेड्टलाई बैंक भित्र घटेको घटना छानविन गर्न अवरोध गरेको आरोप लाग्दै आएको थियो । उनले उक्त आरोप अस्वीकार गर्दै आएकी पनि थिइन् । तर, मार्च २०२३ मा आएर उक्त गल्ती स्वीकारिन् । त्यसपछि, ’अफिस अफ् द कम्पट्रोलर अफ द करेन्सी सँग १ करोड ७० लाख डलर जरीवाना तिर्ने सहमति पनि गरीन ।

सहमति अनुसार १६ महिना जेल सजायको फैसलाका लागि अदालतमा उनलाई पेश गरिने भयो । त्यतिमात्र होइन, जीवनभर उनले बैंकिङ उद्योगमा काम गर्न पनि नपाउने भइन् ।

बैंकको खस्कदो आम्दानी

घटना पछि, बैंकको आम्दानी खुम्चिदै गयो । उक्त तथ्यलाई तलको चार्टले पनि प्रष्ट संकेत गर्दछ ।

२०१० पछि बैंकको आम्दानी बढ्दै गएको थियो । सन् २०१४ मा त नाफा झण्डै २२ अर्व डलर पुगेको थियो । २०१६ मा उक्त घटना घटेको तथ्य बाहिरियो । त्यसपछि आम्दानी पनि घट्न थाल्यो ।

२०२० मा त आम्दानी घटेर २ अर्व डलर भन्दा पनि तल आयो । त्यसरी आम्दानी घट्नुको पछाडि कोभिड–१९ को असर पनि एउटा कारण थियो ।

११/१२ वर्ष अगाडिको अहिलेको आम्दानी झण्डै उस्तै-उस्तै हुने अवस्थामा बैंक पुग्यो । २०२२ को आम्दानी घटाउन त रूस युक्रेन युद्धको असर पनि कारक बन्यो ।

घटनाबाट सिक्नुपर्ने पाठ

बिक्रीबाट मुनाफा आउछ । त्यसैले, बिक्री बढाउनुपर्दछ । निःसन्देह, बिक्री विभाग बाहेक अन्य विभागमा काम गर्ने कर्मचारीको पनि साथ रहदा, बिक्री बढाउन सहयोग पुग्दछ । बिक्री बढेसँगै, बैंकको वासलातको आकार पनि बढ्छ । तर, वासलातको आकारसँगै, सञ्चालन र अन्य जोखिम पनि बढेर जान्छ ।

सञ्चालन जोखिम, कार्यालय सञ्चालन र व्यवसाय व्यवस्थापनमा मात्र सीमित रहदैन । यस भित्र त, आन्तरिक र बाह्य ठगी पनि पर्दछ । त्यसैले, बिक्री यतिमात्र बढाउनुपर्दछ, जति आफ्नो जोखिम व्यवस्थापन प्रणालीले व्यवस्थापन गर्न सक्दछ । अथवा, बिक्री बढाउनलाई जोखिम प्रणाली बलियो बनाउनुपर्दछ ।

नेपालमा अहिले एक-दुई बैंकले अत्यन्तै आक्रामक बिक्री रणनीति अँगालेका छन् । तरलता अभाव व्याजदर वृद्धिका कारण पछिल्लो एक-डेढ वर्षमा सुस्ताएको बिक्रीलाई अपवाद मानौं । त्यस्ता रणनीतिले अन्य बैंकलाई पनि दबाब बढाएको छ । कर्मचारीहरू पनि उत्तिकै दबाबमा काम गर्ने गरेको सुनिएको छ । बैंक अन्य व्यवसाय जस्तो होइन । यो ग्राहक र अन्य सम्वद्ध पक्षको विश्वासमा चल्ने गर्दछ । जोखिम लिने त बैंकिङको नियमित कार्य नै हो । तर, बहन गर्न सक्ने जोखिम मात्र उठाइनुपर्दछ।

किष्ट बैंकमा काम गर्दा मेरो कार्यकारी प्रमुखसँग यस्तै केही आधारभूत कुरामा विमती रहन्थ्यो । उहाँले बैंकलाई एक नम्बर बनाउनुपर्दछ भन्नुहुन्थ्यो ।

मैले भन्थे, ‘घाँटी हेरेर हाड निल्नुपर्दछ । राम्रो बैंक बनाउन, पहिले जग बलियो बनाउनुपर्दछ ।’ तर, सञ्चालक समिति वहाँको साथमा थियो । मैले प्रयास छोडिन । ३ वर्षको अनवरत प्रयास पछि तत्कालिन अध्यक्ष राजेन्द्र शाक्य मेरो भनाइमा सहमत हुनुभयो । त्रिपुरेश्वरमा भएको कर्मचारी प्रशिक्षण कार्यक्रममा उहाँले भन्नु भयो ।

‘हामीले साना कर्जा प्रवाह गर्नुपर्ने रहेछ । साना निक्षेप उठाउनु पर्ने रहेछ । बैंकलाई पहिले राम्रो बनाउनुपर्दछ । अनि ठूलो बन्न सकिन्छ । बीएन सरले ठीक भन्दै आउनु भएको रहेछ… । तर, उहाँले महसूस गर्दासम्म ढिला पनि भइसकेको थियो । पछि उहाँ नै सञ्चालक समितिबाट बाहिरिनु भयो । अभियानमा पनि ब्रेक लाग्यो । महत्वकांक्षा राख्नुपर्दछ । अति महत्वकांक्षाले कसैलाई राम्रो गर्दैन, गरेन पनि !

त्यसैले, असल अभ्यास लागु गरौं । एक नम्बर बन्ने लहडमा नदौडौं । बैंकलाई राम्रो बैंक बनाउन सक्छौं । त्यसैले, एक नम्बर बन्ने लक्ष्य राख्नै पर्दैन । राम्रो भएपछि, एक नम्बर आफै बन्न सक्छ । तर, एक नम्बर बन्न दौडिदा, राम्रो बैंक बनाउन सकिन्छ भन्न सकिन्न ।

अस्वाभाविक र अव्यवहारिक लक्ष्य तय गर्दा कर्मचारीमा त्रास बढ्छ । उच्च व्यवस्थापनलाई दशाले निम्तो दिन्छ । बैंक समस्याको भुमरीमा पर्छ । त्यसले अन्ततः कसैलाई राम्रो गर्दैन ।

आशा गरौँ, व्यवहारिक बिक्री लक्ष्य लिएर नेपाली बैंकहरू अगाडि बढ्नेछन् । कर्मचारीलाई दबाबपूर्ण लक्ष्य दिइने छैन । ग्राहक र कर्मचारीमा सन्तुष्टी थप बढेर जानेछ । बैंकहरूको जोखिम व्यवस्थापन प्रणाली अझै बलियो हुँदै जानेछ । यही कामना ! (घर्तीको बैंकिङ अनुशासन पुस्तकबाट)